A GoPro parece estar em uma queda de alta velocidade, com a empresa recentemente demitindo mais 250 funcionários - uma terceira rodada de demissões em 18 meses - e descartando projetos importantes à medida que o preço de suas ações e os lucros despencam.
Eliminar o drone Karma é o mais recente revés para uma empresa que voou alto enquanto os consumidores inicialmente corriam para suas câmeras de ação total, mas agora enfrenta um futuro incerto depois que a empresa supostamente chamou o JP Morgan para ajudar a encontrar um comprador.
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Onde deu errado e o que outras empresas de tecnologia podem aprender com a velocidade da GoPro?
Continue inovando e lançando
Alguns anos atrás, seria difícil imaginar a GoPro indo para as rochas. Sua marca quase se tornou sinônimo de pequenas câmeras de ação e tinha um fluxo de produtos de sucesso. Desde então, o preço de suas ações despencou de $ 86 em 2014 para $ 6,30 no momento em que este artigo foi escrito, caindo mais rápido do que um paraquedista usando uma de suas câmeras de capacete.
Especialistas dizem que a GoPro cometeu uma série de erros. Os desastres de preços, a canibalização de seus próprios dispositivos com câmeras mais baratas e uma resposta lenta às demandas dos usuários por um software melhor condenaram a empresa, disse Leo Sun, um especialista em tecnologia do observador de mercado The Motley Fool.
Analistas dizem que parte do problema da empresa decorre da longa espera entre os lançamentos, especialmente antes do Natal, o que significa que mesmo que os clientes desejassem fazer um upgrade, eles não poderiam. A empresa deve emular a Apple e ter um produto a cada ano se quiser consistência, disse Michael Pachter, diretor-gerente e especialista em GoPro da firma de investimentos Wedbush Securities. Mas, para ser honesto, as melhorias de seus produtos não parecem ter ressonância suficiente com os consumidores para impulsionar o crescimento. Acho que a GoPro tem tentado equilibrar a inovação com a criação de demanda por novos produtos, o que leva a lançamentos irregulares.
Além de seu fracasso em lançar novos modelos, a empresa foi atrás de um novo público de menor valor. O carro-chefe do Hero 4 de $ 500 foi seguido por uma sessão menor do Hero 4, que começou com $ 400, mas foi rapidamente reduzida para $ 200. Em retrospecto, eles baratearam a marca e treinaram os consumidores para esperar um dispositivo de captura de vídeo de alta qualidade com preço de US $ 199, tornando difícil cobrar US $ 399 ou US $ 499 pela versão mais recente, disse Pachter. Mais uma vez, emular a Apple pode ser a melhor estratégia.
A GoPro tinha outro problema que estava além de seu controle - a gravação de vídeo em alta definição era oferecida gratuitamente na maioria dos smartphones. Quase todo mundo no mercado-alvo da GoPro já tem um dispositivo de captura de vídeo dentro de seus telefones, disse Pachter. Ao se concentrar em esportes de ação e estilo de vida ativo, a GoPro limita seu apelo a um subconjunto de consumidores. Não tenho certeza se ele pode superar esse obstáculo.
Corte seus chefes
Não importa o quão carismático seu CEO possa ser, se a empresa está falindo e os funcionários perdem a confiança, então pode ser hora de movê-lo - mesmo que ele tenha começado a empresa.
Desde que abriu o capital, em 2014, Nick Woodman manteve o poder e concentrou recursos em diversos projetos, como um canal de criação de conteúdo, que muitos acreditam ter desviado a empresa de seus objetivos principais.
Embora a imagem do cara do surf fosse adequada para a jovem empresa, depois que ela surgiu, muitos acreditam que ela precisava de uma visão mais corporativa e voltada para os negócios. Gestão absolutamente terrível, simplesmente a pior - o CEO não ouve conselhos e apenas faz suas próprias coisas, então 'lamenta sua decisão' um ano depois e despede outras 200 pessoas, escreveu um revisor no site de empregos Glassdoor.
Pare de ouvir as 'decisões viscerais' de Nick e use dados para dirigir o navio, escreveu outro.
Por outro lado, a empresa também enfrenta críticas de ex-funcionários, que dizem que a cultura da empresa mudou muito rapidamente e falhou em retribuir e promover os membros da equipe que contribuíram para o sucesso inicial da empresa.
Em uma lição sobre como não gerenciar o crescimento em uma startup de tecnologia, a empresa gastou muito dinheiro em projetos vaidade, como o canal de criação de conteúdo. De acordo com fontes internas, o dinheiro gasto nessas produções brilhantes gerou ressentimento. Os funcionários que trabalhavam na empresa com salários modestos se sentiram ofendidos por estarem sendo deixados para trás, sem nenhum caminho para a gestão, enquanto a empresa contratou executivos com salários mais altos - da Microsoft, Apple e outros - para impulsionar a criação de conteúdo.
O que absolutamente precisava mudar era a cultura de liderança corporativa, disse à PC Pro Matthew Reyes, um gerente de projeto de engenharia que trabalhou como empreiteiro na GoPro. Alguns gerentes agiam puramente com base em sua amizade com os líderes, e não em sua competência gerencial ou técnica. Nunca vi oportunidades adequadas de desenvolvimento profissional para funcionários em tempo integral aprenderem e avançarem em suas carreiras.
Isso ficou mais evidente, acredita Reyes, na maneira como as equipes de produção foram tratadas quando a empresa trouxe a experiência de empresas de mídia de primeira linha. A GoPro foi em parte inspirada para criar uma divisão de entretenimento com base no desempenho de sua talentosa força de trabalho de marketing de mídia inicial, disse ele.
Esse sistema inicial funcionou porque esses jovens funcionários não eram motivados pelo lucro financeiro pessoal ou pelo crescimento na carreira, mas pela paixão por mostrar seu ofício e pela gratidão pela oportunidade que a tecnologia da marca lhes proporcionou. Não sei dizer quantos jovens viviam em vans ou amontoados em apartamentos.
Essa mentalidade de inicialização do Vale do Silício mudou quando o novo sangue foi contratado para melhorar as operações de mídia de rápido crescimento da GoPro. No papel, pode ter feito sentido, mas a execução não foi totalmente pensada, disse Reyes. Eram pessoas novas e caras, acostumadas a orçamentos maiores.
Houve choques culturais em questões que vão desde a direção criativa até os tipos de software de edição a serem usados. Não ajudou que Tony Bates [o ex-presidente da GoPro] dirigisse para trabalhar em seu Bentley e Nick Woodman se gabasse de ser o CEO mais bem pago. Em retrospecto, o problema não foi desperdício: foi uma estratégia mal concebida e dirigida pelo ego que resultou em táticas ineficientes.
Mercados perdidos
Quando a GoPro tentou diversificar, sempre pareceu um passo atrás em áreas como realidade virtual e, em particular, drones, onde um bom produto era decepcionado por falta de tempo. O lançamento do Karma vacilou quando uma falha no projeto da bateria precisou ser corrigida e o projeto foi analisado pelo rival DJI, que já estava estabelecido e nas lojas da Apple.
A GoPro enfrentou dois desafios inesperados que foram os principais fatores que contribuíram para o seu fracasso, disse Ben Wood, analista da CCS Insight. O anúncio do DJI Mavic Pro dentro de uma semana do lançamento do Karma colocou a GoPro em desvantagem - especialmente devido a alguns dos recursos aprimorados do produto DJI, como prevenção de colisões. E o problema da bateria fez com que ele ficasse três meses fora das prateleiras durante o período de vendas mais importante do ano.
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A GoPro também tem relutado em permitir que os desenvolvedores acessem o hardware. De acordo com Reyes, deveria ter permitido aos clientes - especialmente empresas - acessar firmware e tornar as câmeras mais relevantes para seus setores. As câmeras GoPro são peças de hardware incríveis. Eles são carregados com sensores e recursos de processamento de alta potência e têm rádios e telas sensíveis ao toque, disse ele. Na verdade, os GoPros de hoje estão a apenas alguns circuitos e funções de ter a mesma capacidade de um telefone celular ou um Amazon Echo Dot.
Ao abrir o firmware, estou dizendo que eles devem encorajar um desenvolvimento mais amplo do firmware da câmera de forma semelhante à forma como o Magic Lantern funciona na Canon. Dessa forma, eles podem criar um sistema mais aberto que permite aos desenvolvedores fazer coisas diferentes com a câmera ou várias câmeras. De acordo com Reyes, isso também ajudaria a empresa a construir comunidades de desenvolvedores para vender aplicativos e funcionalidades com as quais a GoPro nem sonha, muito menos implementar.
GoPro se recusou a comentar sobre este artigo.
Tarde demais para mudar?
Mas já é tarde para a empresa? Os relatórios sugerem que o JP Morgan foi contratado para vender a empresa pelo lance mais alto, mas se for para continuar em sua forma atual, a GoPro deve reorientar com urgência.
Para sobreviver, a GoPro deve executar apenas duas coisas, explicou Reyes. Primeiro, ele precisa desenvolver um hardware impecável que possa ser usado em um número quase infinito de casos de uso e, depois, criar um software extremamente amigável que torne a captura, o compartilhamento e o armazenamento de momentos visuais indolores.
