Quando Steve Jobs morreu em 5 de outubro de 2011, a indústria de tecnologia perdeu um de seus principais inovadores e líderes. Mas o maior efeito sempre será sentido na Apple, e o impacto de Jobs ainda pesa sobre a empresa.
Até certo ponto, isso será verdade para qualquer fundador. O que tornou Jobs único, porém, foi o segundo ato de sua história na Apple. Seu retorno à empresa em 1996 - inicialmente como conselheiro especial, depois como CEO interino e depois CEO em tempo integral - não foi simplesmente um retorno à velha Apple como às vezes é caracterizada. Foi uma transformação radical da Apple em uma empresa diferente - fiel ao espírito da startup que ele fundou, mas muito mais.
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Então, para marcar o aniversário da morte de Steve, achei que seria bom observar as cinco maneiras como Jobs reconstruiu a Apple e como essas mudanças ainda são sentidas hoje.
Uma nova abordagem para o design industrial
É justo dizer que, quando Jobs voltou, o design industrial da Apple estava obsoleto. E ainda assim, os principais designers e engenheiros que iriam criar produtos icônicos como o iMac e o iPod estavam todos no lugar. Então, o que Jobs mudou para melhorar as coisas?
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A resposta está na forma como o design foi visto na empresa. Como muitos fabricantes, o design era a última coisa na cadeia de criação de um produto: os engenheiros criariam e, em seguida, o design seria necessário para removê-lo no final. O resultado foram produtos que se tornaram medíocres.
Jobs virou isso de ponta-cabeça, tornando o grupo de design industrial o lugar onde novos produtos são concebidos e criados. O design industrial também faz algumas pesquisas e desenvolvimento fundamentais, por exemplo, em novos materiais, que alimentam os engenheiros. Efetivamente, o design industrial inventa e define o produto e tem a palavra final sobre ele.
O grupo também é pequeno e muito unido. Apesar de estar no centro de tudo que a Apple faz, a equipe de design industrial é composta por apenas cerca de 20 pessoas. Empresas do porte da Apple geralmente têm centenas de designers de produtos, em vez de dezenas.
Linha de produtos mínima viável
Quase a primeira coisa que Jobs fez ao retornar ao cargo de CEO foi hackear drasticamente as linhas de produtos da Apple. Ele introduziu uma matriz muito simples, consistindo em desktop / laptop e consumidor / profissional, e permitiu apenas uma única linha de produtos em cada uma. Em vez de uma confusão confusa de submarcas como Performa, Quadra e LC, temos iMac, Power Mac, PowerBook e, eventualmente, iBook. Você sabia, em segundos, qual era o produto certo para você.
Apesar da ampla expansão da linha de produtos da Apple, essa simplicidade persiste. A matriz é maior, mas ainda é muito simples escolher qual produto da Apple é o certo para você. Onde a complexidade se insinuou - por exemplo, na atual linha de laptops da Apple - tende a ser por causa da introdução de novas linhas de produtos que acabarão por substituir uma existente. Por exemplo, o novo MacBook é a direção que a Apple está tomando para seu Mac ultraportátil, mas o MacBook Air permaneceu na linha até o ponto em que a empresa pode reduzir ainda mais o preço do MacBook.
Possuindo tudo
Desde que Michael Dell começou a montar PCs em seu dormitório de faculdade e vendê-los online, a maioria dos produtos de tecnologia minimizou a quantidade de componentes personalizados em favor do uso de peças prontas para uso. Era um dos princípios básicos da era do PC: as peças genéricas eram o caminho a percorrer.
Jobs, porém, sempre teve outras idéias. Embora você pudesse inicializar novos produtos usando peças existentes (como a Apple fez em grande parte com o iPod), ele percebeu que se você quisesse ser diferente a longo prazo, precisava possuir toda a pilha - software, hardware e componentes-chave também .
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O melhor exemplo disso é a aquisição, em 2008, da PA Semi, uma empresa de chips especializada em uma versão do processador PowerPC com economia de energia. No entanto, a Apple não queria esse chip: em vez disso, o que ela queria era o talento de engenharia e design que lhe permitisse fazer seu próprio processador para futuros iPhones e, em última análise, também para o iPad.
Os processadores da série A resultantes dessa aquisição foram um elemento-chave para permitir que a Apple impulsionasse o desempenho do iPhone. E ter designers de processadores internos também significou que a empresa poderia criar produtos pioneiros como o Apple Watch (que usa o processador S1) e AirPods (o chip sem fio W1).
Um P&L
As empresas além de um determinado tamanho sempre dividem efetivamente a maneira como trabalham internamente em grupos de lucros e perdas em torno de produtos ou linhas de produtos. Cada grupo de P&L terá suas próprias equipes de marketing, RP, design, desenvolvimento e outras, tornando-os mais como mini-empresas em seu próprio direito do que uma única equipe.
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Os benefícios disso consistem principalmente em fornecer gerenciamento claro em grande escala. Cada grupo se destaca ou cai por seu próprio mérito, pois possui todos os recursos necessários para fazer do produto um sucesso, com linhas claras de responsabilidade.
No entanto, há um grande problema: as empresas muitas vezes se tornam escravas de uma única linha de produtos, com lutas políticas ocorrendo onde diferentes linhas de produtos potencialmente competem. O exemplo clássico disso é o Microsoft Courier, um projeto avançado de tablet que, se tivesse sido lançado, teria reacendido o mercado. No entanto, ele acabou sendo eliminado antes do lançamento porque não usava o Windows - e o grupo do Windows dentro da Microsoft era todo-poderoso.
A abordagem de Jobs era diferente, e isso significava tratar a Apple como uma única equipe com os mesmos objetivos. Em vez de ter feudos de produtos concorrentes, a Apple tem um único P&L para toda a empresa. Isso significa que pode fazer apostas estratégicas que canibalizam produtos existentes em favor de novos - da maneira, por exemplo, que o iPhone se tornou o substituto de fato do iPod.
Parando os vazamentos (principalmente)
No início da década de 1990, a Apple era uma empresa com muitos vazamentos. Não estava vazando dinheiro, água ou pessoal: vazou informações sobre os próximos produtos.
Em meados da década de 1990, trabalhei emMacUserrevista, que tinha uma reputação de notícias de última hora sobre a Apple e seus próximos dispositivos. Muitas vezes, as fontes da Apple vazavam não apenas pequenos fragmentos de informações, mas documentos inteiros - incluindo o importantíssimo plano de introdução do produto (ou PiP), que detalhava tudo sobre um novo produto. Isso aconteceria meses antes do anúncio oficial e (é claro) ficamos felizes em publicar histórias sobre isso.
Quase imediatamente após o retorno de Jobs, os vazamentos começaram a secar. A Apple se tornou não apenas um navio muito mais apertado e com menos vazamentos, mas em algum lugar que exalava uma atmosfera de sigilo. Houve rumores de que os documentos de produtos enviados internamente teriam erros deliberados inseridos neles em uma base individual, para tornar mais fácil rastrear quem poderia ter vazado informações. Embora eu nunca tenha conseguido confirmar esses rumores, o fato de eles existirem dá uma indicação de como a segurança se tornou rígida.
O ponto mais baixo disso foi provavelmente os processos judiciais Apple vs Does e Apple vs DePlume. Arquivado em 2004, Apple vs Does foi uma tentativa da Apple de forçar vários sites de notícias a revelar suas fontes de planos de produtos que vazaram. Apple vs DePlume, arquivado na mesma época, acusou a editora dePense em segredo(um site administrado por Nick Ciarelli, então com 18 anos) de prejudicar os interesses dos segredos comerciais da Apple ao publicar histórias sobre uma versão futura do iWork e um iMac sem cabeça (que mais tarde foi lançado como o Mac mini).
A Apple perdeu o caso vs Does, e resolveu o caso com a dePlume, mas o importante foi a mensagem que trazendo os casos enviada internamente: que a empresa estava preparada para ir à Justiça para proteger seus segredos. Embora a empresa não seja tão obsessiva agora, é verdade que considera o sigilo incrivelmente importante.
